Chiến lược nhân sự ở những doanh nghiệp lớn

Posted by

chien luoc nhan su

Chiến lược nhân sự là 1 định nghĩa tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn chưa được những công ty chú trọng đúng mức. Sở hữu phổ biến nguyên do dẫn đến điều này, không những thế lý do đa dạng nhất vẫn là do người chủ chưa tưởng tượng được họ cần phải từ khi đâu. Câu chuyện vun đắp chiến lược quản trị nhân sự ở ICP, VPBank và TMG sẽ là các bài học cụ thể mà bất cứ công ty nào cũng cần tham khảo.

Trước hết là ICP. Từng lọt vào danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2013, ICP là 1 thí dụ tiêu biểu đáng để học hỏi trong việc vun đắp chiến lược quản trị nhân sự.

Khởi đầu từ 1 doanh nghiệp cá nhân, ICP bắt đầu gặt hái thành công và mau chóng nổi danh sở hữu sản phẩm dầu gội đầu dành cho nam có tên X-men. Đến năm 2010, doanh nghiệp này được tập đoàn Marico (Ấn Độ) mua lại và tiếp diễn vững mạnh đến ngày hôm nay. Đặc trưng, chỉ 3 năm sau đó, doanh thu ICP đã tăng gấp đôi và đạt mức 1.000 tỉ đồng. Rõ ràng, chẳng thể không đề cập đến chiến lược vun đắp và quản trị hàng ngũ nhân sự bài bản của người đứng đầu công ty.

“Chúng tôi luôn lên đường từ tầm nhìn và từ chỉ tiêu buôn bán dài hạn để đưa ra những quyết định chỉ định và tuyển dụng nhân sự từ cấp cao nhất ở Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc cho đến từng bộ phận. Nhờ đó, chúng tôi luôn đảm bảo được sự hợp nhất và môi trường giúp đỡ tốt nhất cho sự vững mạnh của từng viên chức”.

“Trong các năm trước nhất, để vun đắp doanh nghiệp từ mô phỏng cá nhân phát triển thành 1 doanh nghiệp cổ phần mang thể cạnh tranh được sở hữu những tập đoàn đa đất nước khác, tôi chỉ mang thể làm được khi hội tụ sức lực của phổ biến người. Ngoài ra, vấn đề lớn nhất trong thời kì đầu là ngân sách thực hành. Khó khăn lớn nhất là chúng tôi không mang ngân sách để tuyển dụng 1 bộ máy phần nhiều như doanh nghiệp nước ngoài”, ông Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc Doanh nghiệp Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP), kể lại.

“Thành ra, ICP bắt đầu khắc phục từng quá trình 1. Trước hết, Doanh nghiệp tuyển dụng những vị trí đứng đầu phòng ban chuyên môn như Giám đốc Sang tên hàng, Giám đốc Marketing và Giám đốc những phòng ban quan yếu khác. Chiến lược của ICP là ưu tiên người mang kinh nghiệm từ những doanh nghiệp lớn để mau chóng vun đắp bộ khung là các nhân vật mấu chốt thông đạt công việc. Sau đó, các người này sẽ chịu phận sự huấn luyện, đào tạo và vững mạnh nhóm nhân sự bên dưới ít kinh nghiệm”, ông Công nói thêm.

“Vai trò này khác sở hữu khi họ còn làm ở những doanh nghiệp lớn, nhưng tôi phải chấp thuận vì sở hữu nguồn lực giảm thiểu thì đó là lựa chọn tốt nhất. Qua câu chuyện này, rõ ràng là chẳng phải cứ không đủ ngân sách thì sẽ chẳng thể làm được. Công ty vẫn mang thể vun đắp chiến lược nhân sự thích hợp của riêng mình trong bất cứ tình cảnh, ngân sách và nguồn lực nào”, ông Công khẳng định.

Ví như như ICP là 1 thí dụ trong việc khởi đầu chiến lược quản trị nhân sự, thì VPBank lại là câu chuyện thú vị của hoạt động tái cấu trúc nhân sự để thích ứng sở hữu chỉ tiêu mới.

Trong giai đoạn tái cơ cấu hoạt động, việc kiểm tra và cắt giảm nhân sự nhằm hạn chế giá tiền, nâng cao hiệu quả hoạt động được phổ biến ngân hàng ưu tiên. Ngoài ra, bối cảnh kinh tế khó khăn lại được VPBank xem là thời cơ để lựa chọn và lôi kéo người tài. Theo Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương nghiệp Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Nguyễn Đức Vinh, trong năm 2013, VPBank đã tuyển dụng hơn 2.500 nhân sự để dùng cho cho tầm nhìn vững mạnh trong quá trình mới. Đó là phát triển thành tốp 3 ngân hàng sang tay lẻ bậc nhất Việt Nam và lọt vào lực lượng 5 ngân hàng thương nghiệp cổ đông đảo nhất.

Lãnh đạo của VPBank cho biết rất ý hợp tâm đầu sở hữu định hướng cần vun đắp 1 hệ thống quản trị có lại sự máu nóng cho nhân sự. Qua đó, góp phần tạo đột phá cho công ty, thay vì chỉ hội tụ vận dụng những chế độ đãi ngộ bằng lương, thưởng cho công nhân. Tại VPBank, việc tái cơ cấu nguồn công nhân được thực hành theo định hướng hội tụ hóa để tạo sự nhất quán và chuẩn mực về chất lượng. Chuẩn hóa thứ tự và hồ sơ nội bộ, tăng cường hiệu quả nhờ quy mô. Còn chuyên môn hóa là để nâng cao chất lượng sản phẩm nhà sản xuất, chú trọng đến các bạn.

Thực tiễn, mặc dù VPBank đang “đi ngược dòng” trong bối cảnh những ngân hàng khác đua nhau cắt giảm bộ máy nhân sự, nhưng hiệu quả buôn bán của tổ chức này lại mang phổ biến điểm sáng. Con số nguồn vốn của VPBank năm 2013 cũng đã diễn tả rõ chiến lược đầu tư vào mảng sang tay lẻ.

“Điều hành hiệu quả 1 hàng ngũ nhân sự mạnh sở hữu sự rộng rãi về văn hóa, cá tính làm việc mang thể tạo ra các lợi thế đặc trưng cho VPBank trong buôn bán. Tuy đó cũng là 1 thách thức không nhỏ, nhưng chúng tôi luôn tin rằng chỉ mang hàng ngũ điều hành và chuyên môn nhiều năm kinh nghiệm, máu nóng mới đưa VPBank cán đích”, ông Vinh nói.

Khi mà đó, câu chuyện vun đắp văn hóa ở Thiên Minh Group (TMG), chuyên sản xuất chuỗi nhà sản xuất lữ khách và khách sạn, vừa được vinh danh trong danh sách 20 doanh nghiệp phát triển nhanh nhất Đông Á năm 2014, lại đáng để học hỏi trong khuynh hướng quốc tế hóa của phổ biến công ty Việt Nam.

“Khi mới ra đời cách đây 20 năm, TMG chỉ mang khoảng 2-3 nhân sự. 4 năm trước, tức năm 2010, con số này là 600. Ngày nay, toàn tập đoàn mang khoảng 2.500 nhân sự đến từ 14 đất nước ở châu Á, châu Âu và Mỹ Latinh. Trong đó, nhân sự nước ngoài là 800 người”, ông Cõi trần Trọng Kiên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị TMG, cho biết.

Tại TMG, chiến lược quản trị nhân sự và vun đắp văn hóa công ty đều xoay nói quanh 3 rường cột chính. Trước hết, chiến lược nhân sự và môi trường công ty phải thích hợp sở hữu định hướng buôn bán. Ngay khi mới có mặt trên thị trường năm 1994, Ban lãnh đạo đã định hướng TMG phải vươn ra quốc tế, phải tạo điều kiện để người Việt, người Lào, Thái, Anh hay Mỹ đều mang thể tiện lợi hòa nhập. Thế là TMG quyết định chuyển tiếng nói làm việc từ tiếng Việt sang tiếng Anh rất sớm, ít lâu sau khi ra đời.

Kế đến là văn hóa đồng đẳng trong toàn công ty. Mang định hướng vươn ra quốc tế, môi trường làm việc của TMG cũng đề cao tính đồng đẳng và hợp nhất trong toàn tập đoàn. “Mọi người trong TMG, từ viên chức kiểm soát an ninh, người tài xế, chỉ dẫn viên hay viên chức lễ tân đều mang thời cơ trò chuyện, làm việc và đàm đạo sở hữu Tổng Giám đốc. Điều đó tạo nên sự hợp nhất về văn hóa của TMG trên toàn toàn cầu”, ông Kiên cho hay.

Rút cuộc, việc huấn luyện và vững mạnh con người phải là nguyên tố cốt lõi trong chiến lược nhân sự. Theo Chủ tịch TMG, Doanh nghiệp đầu tư cho huấn luyện nguồn công nhân từ 24-32 giờ/người/năm, khi mà môi trường hiện nay ở những công ty cùng lĩnh vực chỉ vào khoảng 6-8h/người/năm.

“Chiến lược nhân sự cần được vun đắp thích hợp sở hữu từng loại công ty và mô phỏng buôn bán khác nhau, cũng như cần khai triển đồng bộ sở hữu chiến lược buôn bán trong những quá trình khác nhau”, ông Kiên kết luận.Chiến lược nhân sự là 1 định nghĩa tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn chưa được những công ty chú trọng đúng mức. Sở hữu phổ biến nguyên do dẫn đến điều này, không những thế lý do đa dạng nhất vẫn là do người chủ chưa tưởng tượng được họ cần phải từ khi đâu. Câu chuyện vun đắp chiến lược quản trị nhân sự ở ICP, VPBank và TMG sẽ là các bài học cụ thể mà bất cứ công ty nào cũng cần tham khảo.

Trước hết là ICP. Từng lọt vào danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2013, ICP là 1 thí dụ tiêu biểu đáng để học hỏi trong việc vun đắp chiến lược quản trị nhân sự.

Khởi đầu từ 1 doanh nghiệp cá nhân, ICP bắt đầu gặt hái thành công và mau chóng nổi danh sở hữu sản phẩm dầu gội đầu dành cho nam có tên X-men. Đến năm 2010, doanh nghiệp này được tập đoàn Marico (Ấn Độ) mua lại và tiếp diễn vững mạnh đến ngày hôm nay. Đặc trưng, chỉ 3 năm sau đó, doanh thu ICP đã tăng gấp đôi và đạt mức 1.000 tỉ đồng. Rõ ràng, chẳng thể không đề cập đến chiến lược vun đắp và quản trị hàng ngũ nhân sự bài bản của người đứng đầu công ty.

“Chúng tôi luôn lên đường từ tầm nhìn và từ chỉ tiêu buôn bán dài hạn để đưa ra những quyết định chỉ định và tuyển dụng nhân sự từ cấp cao nhất ở Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc cho đến từng bộ phận. Nhờ đó, chúng tôi luôn đảm bảo được sự hợp nhất và môi trường giúp đỡ tốt nhất cho sự vững mạnh của từng viên chức”.

“Trong các năm trước nhất, để vun đắp doanh nghiệp từ mô phỏng cá nhân phát triển thành 1 doanh nghiệp cổ phần mang thể cạnh tranh được sở hữu những tập đoàn đa đất nước khác, tôi chỉ mang thể làm được khi hội tụ sức lực của phổ biến người. Ngoài ra, vấn đề lớn nhất trong thời kì đầu là ngân sách thực hành. Khó khăn lớn nhất là chúng tôi không mang ngân sách để tuyển dụng 1 bộ máy phần nhiều như doanh nghiệp nước ngoài”, ông Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc Doanh nghiệp Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP), kể lại.

“Thành ra, ICP bắt đầu khắc phục từng quá trình 1. Trước hết, Doanh nghiệp tuyển dụng những vị trí đứng đầu phòng ban chuyên môn như Giám đốc Sang tên hàng, Giám đốc Marketing và Giám đốc những phòng ban quan yếu khác. Chiến lược của ICP là ưu tiên người mang kinh nghiệm từ những doanh nghiệp lớn để mau chóng vun đắp bộ khung là các nhân vật mấu chốt thông đạt công việc. Sau đó, các người này sẽ chịu phận sự huấn luyện, đào tạo và vững mạnh nhóm nhân sự bên dưới ít kinh nghiệm”, ông Công nói thêm.

“Vai trò này khác sở hữu khi họ còn làm ở những doanh nghiệp lớn, nhưng tôi phải chấp thuận vì sở hữu nguồn lực giảm thiểu thì đó là lựa chọn tốt nhất. Qua câu chuyện này, rõ ràng là chẳng phải cứ không đủ ngân sách thì sẽ chẳng thể làm được. Công ty vẫn mang thể vun đắp chiến lược nhân sự thích hợp của riêng mình trong bất cứ tình cảnh, ngân sách và nguồn lực nào”, ông Công khẳng định.

Ví như như ICP là 1 thí dụ trong việc khởi đầu chiến lược quản trị nhân sự, thì VPBank lại là câu chuyện thú vị của hoạt động tái cấu trúc nhân sự để thích ứng sở hữu chỉ tiêu mới.

Trong giai đoạn tái cơ cấu hoạt động, việc kiểm tra và cắt giảm nhân sự nhằm hạn chế giá tiền, nâng cao hiệu quả hoạt động được phổ biến ngân hàng ưu tiên. Ngoài ra, bối cảnh kinh tế khó khăn lại được VPBank xem là thời cơ để lựa chọn và lôi kéo người tài. Theo Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương nghiệp Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Nguyễn Đức Vinh, trong năm 2013, VPBank đã tuyển dụng hơn 2.500 nhân sự để dùng cho cho tầm nhìn vững mạnh trong quá trình mới. Đó là phát triển thành tốp 3 ngân hàng sang tay lẻ bậc nhất Việt Nam và lọt vào lực lượng 5 ngân hàng thương nghiệp cổ đông đảo nhất.

Lãnh đạo của VPBank cho biết rất ý hợp tâm đầu sở hữu định hướng cần vun đắp 1 hệ thống quản trị có lại sự máu nóng cho nhân sự. Qua đó, góp phần tạo đột phá cho công ty, thay vì chỉ hội tụ vận dụng những chế độ đãi ngộ bằng lương, thưởng cho công nhân. Tại VPBank, việc tái cơ cấu nguồn công nhân được thực hành theo định hướng hội tụ hóa để tạo sự nhất quán và chuẩn mực về chất lượng. Chuẩn hóa thứ tự và hồ sơ nội bộ, tăng cường hiệu quả nhờ quy mô. Còn chuyên môn hóa là để nâng cao chất lượng sản phẩm nhà sản xuất, chú trọng đến các bạn.

Thực tiễn, mặc dù VPBank đang “đi ngược dòng” trong bối cảnh những ngân hàng khác đua nhau cắt giảm bộ máy nhân sự, nhưng hiệu quả buôn bán của tổ chức này lại mang phổ biến điểm sáng. Con số nguồn vốn của VPBank năm 2013 cũng đã diễn tả rõ chiến lược đầu tư vào mảng sang tay lẻ.

“Điều hành hiệu quả 1 hàng ngũ nhân sự mạnh sở hữu sự rộng rãi về văn hóa, cá tính làm việc mang thể tạo ra các lợi thế đặc trưng cho VPBank trong buôn bán. Tuy đó cũng là 1 thách thức không nhỏ, nhưng chúng tôi luôn tin rằng chỉ mang hàng ngũ điều hành và chuyên môn nhiều năm kinh nghiệm, máu nóng mới đưa VPBank cán đích”, ông Vinh nói.

Khi mà đó, câu chuyện vun đắp văn hóa ở Thiên Minh Group (TMG), chuyên sản xuất chuỗi nhà sản xuất lữ khách và khách sạn, vừa được vinh danh trong danh sách 20 doanh nghiệp phát triển nhanh nhất Đông Á năm 2014, lại đáng để học hỏi trong khuynh hướng quốc tế hóa của phổ biến công ty Việt Nam.

“Khi mới ra đời cách đây 20 năm, TMG chỉ mang khoảng 2-3 nhân sự. 4 năm trước, tức năm 2010, con số này là 600. Ngày nay, toàn tập đoàn mang khoảng 2.500 nhân sự đến từ 14 đất nước ở châu Á, châu Âu và Mỹ Latinh. Trong đó, nhân sự nước ngoài là 800 người”, ông Cõi trần Trọng Kiên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị TMG, cho biết.

Tại TMG, chiến lược quản trị nhân sự và vun đắp văn hóa công ty đều xoay nói quanh 3 rường cột chính. Trước hết, chiến lược nhân sự và môi trường công ty phải thích hợp sở hữu định hướng buôn bán. Ngay khi mới có mặt trên thị trường năm 1994, Ban lãnh đạo đã định hướng TMG phải vươn ra quốc tế, phải tạo điều kiện để người Việt, người Lào, Thái, Anh hay Mỹ đều mang thể tiện lợi hòa nhập. Thế là TMG quyết định chuyển tiếng nói làm việc từ tiếng Việt sang tiếng Anh rất sớm, ít lâu sau khi ra đời.

Kế đến là văn hóa đồng đẳng trong toàn công ty. Mang định hướng vươn ra quốc tế, môi trường làm việc của TMG cũng đề cao tính đồng đẳng và hợp nhất trong toàn tập đoàn. “Mọi người trong TMG, từ viên chức kiểm soát an ninh, người tài xế, chỉ dẫn viên hay viên chức lễ tân đều mang thời cơ trò chuyện, làm việc và đàm đạo sở hữu Tổng Giám đốc. Điều đó tạo nên sự hợp nhất về văn hóa của TMG trên toàn toàn cầu”, ông Kiên cho hay.

Rút cuộc, việc huấn luyện và vững mạnh con người phải là nguyên tố cốt lõi trong chiến lược nhân sự. Theo Chủ tịch TMG, Doanh nghiệp đầu tư cho huấn luyện nguồn công nhân từ 24-32 giờ/người/năm, khi mà môi trường hiện nay ở những công ty cùng lĩnh vực chỉ vào khoảng 6-8h/người/năm.

“Chiến lược nhân sự cần được vun đắp thích hợp sở hữu từng loại công ty và mô phỏng buôn bán khác nhau, cũng như cần khai triển đồng bộ sở hữu chiến lược buôn bán trong những quá trình khác nhau”, ông Kiên kết luận.

Nguồn (NCĐT)

Từ khóa kiếm tìm: chiến lược nhân sự, chien luoc nhan su

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Recent Posts

Tags

Chưa có nội dung nào để hiển thị ở đây.